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周其仁:当下非常考验企业家志业的韧度、管理的精度、技术的深度与市场的跨度
时间:2022-10-19 

原标题:周其仁:当下非常考验企业家志业的韧度、管理的精度、技术的深度与市场的跨度

本文是周其仁老师2022年9月27日在2022佛山市企业家日品质革命大会上的在线发言摘录。自2018年起,佛山市工商联携手周其仁老师、《南方日报》、佛山企业家组建调研团队,连续五年开展品质革命主题调研。今年是周其仁老师连续第五年参与调研并分享见解。本文标题为编者所加。

01能螺旋式上升就很了不起

今年调研的第一点感受,在严峻的环境里图存。

制造业生态中有草灌乔企业。其中小草企业体量很小,实力很弱,抗风险能力也比较弱,怎么度过当前这个环境?今年5月,我们去张槎调研了。这里的主导产业——针织产业是传统行业、劳动密集行业,也是佛山制造起家的行业之一。我们去看了,企业开工率也就20%—30%。

我们敲开企业门的时候,有些老板正在打瞌睡。我问为什么不回家睡?他说万一来订单呢?我问,工人呢?他说,工人都回去了。工人不在,来订单了怎么办?企业表示,事先会定期给工人发几十块钱,买一个额度,这个额度可以让他们一旦有订单就马上回来做工。

这样的场景你走过一趟就不会忘记。在加工这个行业,很多企业货卖不出去,所以也拿不到钱。我们看了很多企业,并看到周边有很多帮企业搬家、帮企业转手的广告。这是严峻的现实。

产业界有一本很有名的书叫《原则》,它讲了一个道理,是螺旋上升。什么叫螺旋上升?企业有了一个目标、一个布局,趁着一个势头,就冲上去了;但是可能遇到挫折,碰见一个弯又给你打回来了。当宏观形势、产业趋势、区域形势发生重大逆转的时候,还真不是所有企业都能冲上去,能螺旋上升已经很了不起了。

我们在张槎发现,很多公司创业的时候不是没有理想、愿景,也不是没有过辉煌,而是当大势往下走的时候,他们就自由落体般地消失了。但是其中会有一些企业在往下落的时候又会扭头赶上来。这个扭头就是靠总结、提炼。

02活下去不光要有意志,还要有方法

活下去并不是光有意志就行,在极其困难的情况下,还要有一套方法。把它总结好了以后,企业要确立新的更大的目标,然后再往下打。

我们都知道日本精益生产方式。当年日本凭借精益生产在竞争中刺激了美国,打败了美国的很多企业。后来美国企业把精益拿过来消化、提炼、改造,形成了美国式的一套精益的办法——丹纳赫模式。佛山民营企业公牛就把丹纳赫模式拿过来,他不光欣赏,还系统地、全面地用。

公牛推行的丹纳赫精益模式是怎么定义车间里的浪费?是我们看着像浪费就是浪费吗?不是的。他认为,要站在客户的角度看你工厂有没有浪费。凡是客户、顾客不愿意花钱买的那个消耗都是浪费,都要想办法把这个浪费从我们的生产过程、经营过程、投资过程、研发过程挤掉。这就是我们说的以客户为中心。

制造业最大的潜在的力量在哪里?就在自己的车间里,就在自己的公司里,因为很多浪费习惯以后你就觉得不是浪费了,这是因为你还在用传统农业的观念来看今天的制造。在传统的农业观念里,一切都是自然的,它对很多事情是没有办法的。制造业特别是现代制造业观念里,一切都有办法,每个环节都有办法,每个东西都可以改善。

丹纳赫模式的提炼者——丹纳赫这家美国公司就是用这一套办法先改善一家工厂;成功后,接着再改善另一家工厂,最后一路杀下来。靠着这个模式,丹纳赫收购大概六七百家公司,收购以后这些公司提升了毛利率,降低了不良率,提高了交货率——这三个率就是钱、就是利润。最后把它放到资本市场,以20年为期,丹纳赫投资的制造业公司股价连续上升,比巴菲特投资的项目还要好一些。

03只要活着,就要练精益的功夫

更重要的是,丹纳赫不仅仅有理念,还摸索出了一套工具,将精益变成可操作的东西。它的工具箱里有一百多项工具,每个问题怎么解决,都能找到相应工具。

另外它把丰田生产线的精益扩展到整个经营流程,连做研发都有精益。流行的概念会说研发经费占销售额比重,这个数值好像越大越好。这在某种程度上是有道理的,因为往研发领域放资源,统计上总是会给公司带来长远收益。但是实际研发过程中很多开支是不知道的。怎么把研发当中消费者不愿意花费的资源省下来,怎么把研发作为一个项目、作为一个流程去挤里头的水?怎么把这个精益从研发进一步扩大到后勤、总务、配车等各个环节?这方面的调研发现是很大的收获。

美的也在推行丹纳赫式精益。现在美的培养出了很多精益化工程师,他们进了工厂就能挑出毛病,知道一个礼拜怎么改、一个月怎么改、一年怎么改、一轮一轮怎么改。这就把我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要武器拣起来了。

当然,美的、公牛等大企业可以请高端的咨询机构来辅导精益化改造,那小公司怎么办?一个办法就是打造佛山的场效应,产业服务、工业服务等生产性服务业做起来,这从长远来看会带来重要回报。

比如公牛、美的都培养出了一批精益工程师,他们的外溢经验可以渗透到草灌乔企业里头,比如乔木企业的经验可以帮助灌木企业,灌木的经验就可以帮助小草企业,然后地方政府、产业协会都可以在里头发力。如果佛山对这个概念特别入心入脑、并将概念变成行动,那在同样的下行因素叠加下,佛山活下来的公司就多一点。

练精益化这套功夫不分好时候、坏时候;只要你活着,就要天天练、全员练。你一直练,就增加了对付意外冲击的存活率。很多疾病是日常生活习惯养成的,我们工业是很有希望的,但是我们还没有解决工业粗放的问题。只要还活着,你就练精简、精益的功夫,这可以增加我们的抗风险能力。

04善阵者不战

第二点分享是,善阵者不战。就是布阵,阵布好了,不打也赢了。

首先是企业布局。我们在调研当中发现,很多公司虽然面临严峻形势,但还能接待我们,介绍经验,那他一定有过人之处。这个过人之处哪里来的?是他以前做决策的一个结果。我的结论就是,布局非常重要。

广义来讲,布局是一种资源的布局,但还要加一点——把时空放进去。你今天做什么、以后做什么、5年后做什么?今天谁是你的客户,以后谁是你的客户,5年、10年后谁是你的客户?这些事情是要谋的。

科达制造董事长边程介绍的经验就是布局。他说,你不能老在国内这么杀下去,否则利润是为零的。利润为零对消费者最好,但是企业怎么往前发展、怎么研发、怎么投入?所以要开拓出去。

科达是做机器的,他怎么往外头打?先是找合作伙伴——广州森大贸易公司。森大发现几年前非洲市场已经发展起来了,非洲有十三四亿人,一年进口瓷砖10亿美元。非洲不会生产,但是有需求。然后森大找到了科达,他们达成的合作模式是:科达提供设备,森大了解市场,双方合作在非洲建陶瓷厂,一起到非洲市场赚钱。这是科达好几年前布的一个局、落的一个子,今天有了收获。

05厉害的企业都对趋势很敏感

我们还调研了一家公司叫哈士奇,做冰箱的,它的产品很有活力。企业创始人老板是丹麦人,最早落在了北欧芬兰,这里是高端市场讲品质、讲品位。老板把业务做起来后,开始全球布局,2009年在顺德开始落厂。为什么?亚洲在崛起。当时中国工人工资比欧洲工人低,而且中国人开始有制造能力了,所以这个企业来了。

来了发现更大的变化——中国有市场。这种冰箱原来都是利用中国工资的洼地造,造完以后再以每个500欧元的价值往欧洲发,卖到欧洲。后来发现中国的市场也开始有苗头了,而且企业打入中国市场还不能沿用原来的设计和美学,而是要把产品做出变化。所以这家企业开始在亚洲建立团队,寻找东方文明,并将东西方文明美学进行融合。再过几年,老板要退休了,儿女不肯接管企业,最后让企业的中国员工接手,股权转过来。

现在这个公司的老板是中国员工,2000年中国从北航毕业的,表现优异,深得原来老板的信任。这就是企业家的胸怀,有了机会就接过来。这个布局有意思吗?从北欧制造开始,最后打入中国市场。

再看我们调研的另一家企业东方精工。这家瓦楞设备生产企业在3亿元销售额规模的时候,就敢收购意大利一个10亿元销售额的公司,成功后他就变成了行业内全球第二大企业;行业第一大企业是德国的,第三大企业是美国的。

2009年前后企业又收购了苏州一个企业百盛,做船外机,也是精工;这个机器装在船上,船就走了,像游艇。为什么从瓦楞制造跳到了船外机这个领域?这个事情取决于做局,做局就要看势。

东方精工以前是To B的企业,但是这块需求有降低趋势。大趋势大周期有的时候对工业制造打击特别大。那我能不能布一个局?做一个To C的产业,这个产业在管理、工艺上又和我以前的业务有共通性——造设备和造船边机就是有相同的部分,都是精密制造,所以东方精工收购了这个业务,它对整个公司特别是这两年起到了很大的作用。厉害的企业家就是看得远一点,对趋势性的东西很敏感、警觉,早警觉,早构想,早落子,一年一年走下去,最后就能看到这个布局的结果。

06世界比我们想象的还要大

中国改革开放40年来,最大的好处是拓宽了我们的视野。美的创始人何享健说:不与同行争天下。天下是什么?以前很多老板以为天下就是本国,其实世界比我们想象的还要大。

我们调研的万和也是这样。以前东北哪有打开水龙头就能洗热水澡一说?那是巨大的享受。这种情况下,热水器怎么会不受欢迎?中国人民从低收入往上走时,这种产品哪家不要?但是后来这个产品普及了,就开始追兵四起,蓝海就变成红海一片,怎么再往前打?

万和董事长讲,中国造热水器已经没问题了,但它和欧洲品牌有差距。贴欧洲的牌和不贴欧洲牌,一台热水器价格相差1000元。你怎么让人家也相信中国企业的品质?万和就跟德国公司合作,升到德国市场去。

万和还和德国客户讨论,俄乌战争后,欧洲天然气价格涨多少?你知道价格涨10倍带来的后果是,无数的替代就会起来。你看中国所有电器设备进欧洲会形成一个峰值,因为欧洲需要更省能源的、替代能源的、更节约的产品,万和如果据此布局,可以创造更多机会。这就是局。

还有一家调研对象企业是乐普达。这家公司不大,但是势头非常好,原来是给美的供货的,做电机,后来给整个家电行业供货。但是房地产行业起伏,会影响企业。他就发现,自己手里的电机技术虽然做的是小产品,但是哪个都离不开,不光空调离不开,汽车也离不开,所以他就往汽车行业、新能源行业转。这就是布局,你不光看今天,还要看未来。

这家企业提出树行业标杆、做精品电机,这是他们的愿景。但愿景不是布局,布局是关于怎么实现愿景。每个企业都有自己的愿景,都有雄心壮志,怎么做到?资源怎么放?往哪儿放?往哪个产品放?往哪个行业放?争取让谁做你的客户?这个就是局。布局不只是思维产品,布局是要落子的,因为你落了子,才知道前后左右相应的变化;这是商业竞争,不是靠意念就能完成的。

07善用互联网思维做局

伊之密这家企业,我们去调研过好几回,印象非常深刻。今年再去的时候,企业已经是全新的架构。我们当时和伊之密讨论了一个问题,很有收获,和大家分享。我们请教伊之密,在目前的冲击下,企业如何解决供应链的问题。

伊之密给我们介绍,公司一年的零配件的采购额大约是23亿,其中有3.5亿属于海外采购。企业采购大概占到了销售额的百分之五六十,这是现代制造业的一个特点。现在有疫情等因素的影响,世界来来往往的秩序在发生变化。这个时候,企业怎样才能管理好供应链?做好采购呢?在市场竞争面前,你哭会有用吗?大变局是不相信眼泪的。

那要怎样对付呢?多买一点东西存起来吗?但是企业的财务承担不起风险。所以更大的应对本事是,企业要主动去寻找替代。要买一样东西,永远可以买得到,世界大着呢。

如果因为技术上的某个约束条件,导致这个产品不能被替代,那就换一个约束条件,这样产品就可以被替代。企业要把替代的问题要提上日程。我以前说过这个观点,前几年业界都在说互联网思维,到底什么叫互联网思维?

当年研发互联网的人,就是要建立一个分布式的系统,实现这一段被打掉了,迅速连上那一段,那一段被打掉了,再迅速联上这一段,实现永远打不烂,这是当初设计互联网的思想,没想到引发了一场互联网的技术革命。

我们今天做普通业务,不是做互联网,但也应该如此。东方不亮西方亮,问题是要把这套理念用到产业里、用到零部件、采购商、供应链里面。伊之密给我们介绍的就是这样一套本事,为什么要全球布局,有伊之密美国公司、伊之密德国公司、伊之密印度公司,这其中都是为了应对供应链危机。

拓斯达的老总自己是学徒出身,工人出身,所以他对人力资本非常的敏感。公司专门学习了华为的分享股权的做法,他的团队里,包括博士和硕士都可以分享股权。

他的思路就是两个,一个是他在前面十多年的时间里,和大量的公司接触后发现,企业迟早有一天一定要用机器人,是躲不过去的,机器人不怕疲劳、做事准确,用起来还成本低,总有一天机器人会替代人。第二是,他认为工业的底层基础技术就是那几样,这些最基本的技术可以组合成各种各样的产品,这些产品又被用在各种各样的应用场景。比如说所有工业加工原料,不是金属就是塑料,其他都是应用的问题,场景的问题。

他就是利用这种布局的思路,所以成长的特别的快,企业发展的势头非常的好。现在拓斯达上市十年,销售额已经翻了10倍,从4亿元升到了40亿元,这就是思路决定出路。

08大跨度布局应对不确定性

企业为什么要出海?中国制造业的发展经验,就有助于我们回答这个问题。中国制造业的早年很多东西也是不会造,就是通过不断开放,引进来的。

瑞士钟表是如何从瑞士造,到香港造,又如何从香港转移到东莞的?我们要不断地追问这个问题,再往前追溯,钟表为什么不是由工业革命的发源地英国这里生产,再卖给你,为什么不行呢?

科达边总一句点破了,先行的国家造出来的产品太贵了,消费者买不起。这种情况下,开拓市场就会遇到问题。比如我买不起瓷砖,不等于我不用瓷砖,我买不起瓷砖,我可以先用水泥地来替代,可以选择寻找替代。工业的逻辑也是这样,我的要素成本比你便宜,那就我来生产。这个逻辑的演绎,不会到了中国就停止。

今年,我还去调研了一家长三角的企业,叫申洲国际。申洲国际是做针织服装的,他布的是什么局呢?申洲国际是为全世界最好的服装品牌供货。目前,申洲国际在越南也有布局。

申洲国际为什么会去越南?无论是申洲国际董事长,还是申洲国际在越南的负责人,他们给我的回答都是一致的,都是因为客户走出去的。如果要继续和某个客户合作,企业就必须出去外面设厂,因为这是客户要求他们出去设厂的。

申洲国际的客户都是全球的大企业,这些企业不是说有权任性,他们是经过深思熟虑后得出结论,要求供应商也跟着走出去。申洲国际这么多年来,都是跟着行业里最好的客户发展,客户带着他们一关一关地闯过去。

早在2000年左右,申洲国际就开始伸出触角,2014年在越南设立了工厂。回过头来看,这个布局对企业是帮了大忙。因为去年,申洲国际的宁波工厂就发生了一例阳性,工厂因此关停了15天。申洲国际作为全球品牌服装的供货商,最重要的职能就是要做到按时交货。当时出现这个情况后,幸亏申洲国际在越南有工厂,可以应对当时的交货问题。

但是如果当时申洲国际没有越南工厂呢?所以现在,申洲国际都在自觉进行布局。

大跨度布局是我们应对这个时代不确定性的关键一招,因为即使有很多危险,他也不会同时发生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小,就很容易被一网打尽,你跨度很大,可以增加生存的机会。

09走出去要落地生根

企业去到一个地方就要落地生根,不要淘完金就走,要落地生根。这是申洲国际越南工厂的食堂,里面摆满了几千个榻榻米,是给工人中午睡觉用的,每天中午后,有半小时可以在这里休息。当地的工人非常的感激。申洲国际越南工厂的周总告诉我,越南的工人非常爱干净,从来不需要派专人打扫这里,也从来没有丢过任何东西。每一年,申洲国际还安排了一天,让越南工人可以带着家属来参观工厂。这种理念就是,来了当地后,就跟着这个国家成长,去培养尽可能多的当地人。

走出去也当然会遇到困难。美的很早就在越南布局,在当地生产电饭煲、电风扇等,再从这里销往欧美市场。在2014年,越南当地发生过一次暴动。美的的员工提到了当时一个很感人的故事,在那场暴动中,他们躲起来了,是越南的一位保洁工掩护了他们,和外面的人说这个房间里面没人了,最后保护了他们。美的后来就吸取教训,不要去到哪里都打出中国的元素,现在去到当地的工业园,发现全部都是越南文和英文。

过去我们这个年龄的人,是走到哪里都要和哪里的人结合在一起,这是最优的策略。就像刚刚科达的董事长边程说的,你帮助人家,其实就是帮助自己。如果一个地方的人没有购买力,当地的市场怎么会厚起来。

什么叫内卷?内卷就是生产在增长,需求不增长。如果中国还停留在仅仅搞传统农业的话,我们能买得起几块瓷砖?几个冰箱?几个热水器?这个逻辑,全人类都是一致的。我们今天能出海,是因为我们自己本身就有40多年工业化高速增长的经历。

工业出海的逻辑到底是什么?便宜的劳动力是不会自动变成工业品,他还需要加上企业家、技术、管理,这些元素都来了以后,才能把本地劳动力从传统农业劳动力变成现代制造劳动力。

佛山的产品,是跟着中国人民从低收入开始,一步步发展起来的。佛山很多行业出现产能过剩,不等于在全世界这些行业都是产能过剩,包括企业到海外去布局,也是先让他们从传统农业变成工人,工人有收入了,他就会买这买那。

谁家里住泥地会觉得开心?当一个人住到泥地后谁不想用上水泥地?有了水泥地谁不想铺瓷砖?有了瓷砖谁不想有唯美的装饰?今天被激活的又是哪个需求?

让更多人进入高生产率的部门,挣到更多的钱,改善生活后,把当地市场变成更宽阔的市场,这倒过来也是给我们过剩的产能找到一个落地的机会。

现在有很多的零售店,有很多高端的产品,也有很多中端、低端的产品,这些产品在中国可能越来越没人看了,但到了缅甸和越南,也是没人看吗?如果把消费者从传统农业工人变成制造业工人,你想想这个前景,这是一个很大的局。

这次在越南,看了好几家工厂,看完真的很高兴。这里有两家越南的工厂,都是佛山来的卫浴老总。他们都是通过代工的方式,把产品卖到美国市场,后来他们又发现,越南市场本身也不小。

说起来也非常感动,他们在越南最辛苦的时候,是在工厂里住,在工厂里吃,搭着帐篷睡觉,是这样熬过来的。

这里中间有一张照片,是我抓拍回来的,是一个戴着斗笠的越南人,我们不也是这样过来的吗?我还没有忘掉这一幕。今天你到了越南,还能听到当地的工人在农忙时候要回家割水稻。

为什么这些越南工厂一贴招工启事,门口就排起长队呢?我去到后发现,有很多工作的收入是比进工厂的工人收入低的。我们要怎样开拓这里的市场?那就是只有让这些人都从事工业生产,从事更高效率的生产,提升购买力,这样我们整个制造业就能更好地前进。

10练精益化与谋布局

企业接下来要苦撑苦熬是必须的,但是要加一个PLUS,加什么?如果工厂还开着,就练精益化,站在客户的角度减少浪费,这是永远都有得做的,你会发现问题不是一轮可以解决的,你还可以发明新的工具,解决新的问题,一轮一轮地做精益化。从以客户为中心的层面出发去做精益化,从这个出发点开始,增加公司的存活几率。

抱团取暖也很重要,但也要加PLUS。特别是企业里面关键的少数,全员都要去练精益化,但关键的少数要练布局,要谋布局,看得更远一点,更广一点。

然后企业之间也要互相学习,学习的非常重要的一点是学习布局能力。

总的概括起来就是两句话,一个就是要细中求精,练习这种本事,同时要到宽处去谋布局。

【青笔记】是贤青在北大国发院和南南学院的阅听笔记,在信息泛滥的时代为大家挑选真正的好文。国发院的讲座论坛直播也会第一时间在此预告。感谢关注,感恩分享。返回搜狐,查看更多

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